Utilizzati su scala, i sistemi guidati dall'intelligenza artificiale che monitorano continuamente la salute delle macchine possono trasformare la manutenzione industriale, ma come ogni nuova tecnologia, ci sono ostacoli da superare prima di poterne sfruttare appieno il valore. In Parte 1 di questa guida in quattro partiabbiamo affrontato la necessità di pianificare il rollout su larga scala fin dall'inizio. In questo post, vedremo come gestire la sfida numero uno del lancio di qualsiasi novità su scala: coinvolgere tutti.
Il successo di qualsiasi implementazione di una nuova tecnologia dipende dal consenso dell'utente finale. Ciò è particolarmente vero nell'industria, dove l'introduzione di nuovi sistemi sconvolgerà una complessa rete di procedure operative e di interfacce tra molti reparti critici. La chiave per ottenere il consenso di tutti è parlare con loro come partner del processo, nella lingua che conta per loro, nella fase giusta del processo, cioè abbastanza presto perché il loro feedback possa effettivamente cambiare il progetto.
Comunicare i vantaggi che contano per ogni persona
Al management interessano i vantaggi finanziari e normativi; tutti gli altri vogliono vedere come la tecnologia avrà un impatto positivo sul loro lavoro quotidiano. (Anche per questo i benefici finanziari e normativi sono importanti per il management). Quindi, dedicate del tempo a creare un messaggio distinto per ogni gruppo di stakeholder. Ad esempio, presentate ai team di manutenzione casi di studio concreti sui guasti agli asset che il sistema sta prevenendo nel sito pilota, evidenziando la riduzione delle perdite di tempo, del lavoro ripetitivo, delle riparazioni di emergenza e di altri problemi comuni. Per tutti i gruppi che saranno interessati dall'implementazione, date loro qualcosa di più di qualche freddo numero su un foglio: raccontate loro una storia a cui possano fare riferimento nel loro lavoro, in modo che possano dire "Ehi, questa è una cosa che voglio usare anche qui, non una cosa che devo usare perché me l'ha detto il mio capo".
"Quando uno dei nostri clienti nel settore delle acque reflue ha iniziato a utilizzare il nostro sistema, si trovava in una fase di transizione in cui non era ancora in grado di stabilire la priorità di un intervento sulla base dei nostri avvisi. Così hanno mandato qualcuno sul posto ogni giorno per controllare che la situazione non peggiorasse.
Questo ha reso il valore del sistema molto concreto: se possono fare affidamento sui suoi avvisi per dare priorità alla manutenzione, allora nessuno deve passare ore e ore a viaggiare per controllare le cose per sicurezza. Non solo questo ragazzo in questa situazione, ma anche le decine di migliaia di visite di controllo che vengono effettuate ogni anno alle stazioni di pompaggio.
Anche per il capocantiere il vantaggio è chiaro: se può contare sui nostri avvisi, raramente dovrà chiamare la sua squadra dal letto per un'emergenza di mezzanotte per mettere in funzione un impianto sostitutivo. Il risparmio di denaro è un'ottima cosa, ma per le persone che lavorano, la riduzione delle seccature è cento volte più interessante".
Lasciate che le squadre locali siedano al posto di guida
Durante un progetto pilota, la resistenza dell'utente finale è generalmente bassa e l'entusiasmo è alto. È motivante sentirsi parte di una squadra selezionata in una missione speciale che conta per i vertici dell'azienda. Ma nessun altro si sentirà così una volta terminato il progetto pilota. Per il resto dell'azienda, l'utilizzo della nuova tecnologia sarà probabilmente percepito come un mandato dall'alto.
Il rimedio consiste nell'incoraggiare gli individui e i team ad adattare la soluzione alle loro circostanze uniche e a farla propria. In Come scalare un progetto pilota di successoRon Ashkenas e Nadim Matta forniscono diversi esempi reali di organizzazioni che hanno messo i team locali al posto di guida durante l'implementazione di un progetto multi-sito, con risultati eccellenti. Se si dà ai team locali la vera autorità di guidare la propria implementazione, essi diventano effettivamente un progetto pilota a sé stante, con la motivazione e l'entusiasmo che ne conseguono. Dedicate quindi un po' di tempo alla pianificazione di come delegare concretamente il controllo quando sarà il momento.
Aggiungete le PERSONE al vostro piano di implementazione
In il primo post di questa serieavete riunito un team di base e avete fatto i primi passi verso la stesura di un piano di implementazione flessibile e resistente. Ora espanderemo quel piano per affrontare il lato umano dell'implementazione.
Round 2: aggiungere l'elemento umano
- Identificate ogni persona che sarà interessata dal progetto CBM e raccogliete le sue maggiori preoccupazioni, speranze e frustrazioni nel lavoro quotidiano. Sondaggi, focus group e interviste individuali sono strumenti utili in questo senso.
- Identificate 10-20 temi comuni tra queste preoccupazioni, speranze e frustrazioni. Utilizzando l'elenco dei risultati attesi dai passi 3 e 4 del post precedente, identificate come ogni risultato influirà su ciascun tema. In che modo il risultato X risolverà la preoccupazione Y? In che modo il risultato W ci avvicinerà al cambiamento auspicato Z? Se ci sono temi importanti che non sono affrontati da uno dei risultati attesi, cercate di capire se il lancio può essere adattato per affrontarli. (Va bene se la risposta è "no": alcune cose non possono essere risolte con la tecnologia). Se alcuni temi sono legati ai processi, prendete nota di rivederli mentre tracciate le modalità di cambiamento dei flussi di lavoro nel prossimo post.
- Raggruppate le persone in modo sensato per la vostra organizzazione: per team, per sede, ecc. Utilizzando le informazioni elaborate in precedenza, sviluppate un piano di comunicazione personalizzato per ciascun gruppo. Ogni piano deve includere una visione di alto livello dello stato futuro, dopo il lancio completo, che entusiasmi tutti i membri del gruppo. Dovrebbe anche coprire i dettagli pratici: quali risultati del progetto pilota condividerete con loro e con quale frequenza, come possono ottenere maggiori informazioni e risolvere i problemi prima del lancio e come potranno svolgere un ruolo attivo nella pianificazione e nell'implementazione del lancio nei modi più opportuni per il loro team. I dettagli di ogni piano variano a seconda delle speranze, delle preoccupazioni e delle frustrazioni che devono essere affrontate.
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