Utilizados a gran escala, los sistemas basados en IA que supervisan continuamente el estado de las máquinas pueden transformar el mantenimiento industrial, pero, como ocurre con todas las nuevas tecnologías, hay obstáculos que superar antes de poder aprovechar todo su valor. En parte 1 de esta guía en cuatro parteshemos abordado la necesidad de planificar el despliegue a gran escala desde el principio. En este artículo, veremos cómo afrontar el principal reto de lanzar algo nuevo a gran escala: conseguir que todo el mundo esté de acuerdo.
El éxito de cualquier implantación de una nueva tecnología depende de la aceptación del usuario final. Esto es especialmente cierto en la industria, donde la introducción de nuevos sistemas perturbará una compleja red de procedimientos operativos e interfaces en muchos departamentos críticos. La clave para que todos estén de acuerdo es hablar con ellos como socios en el proceso, en el lenguaje que les interesa, en la fase adecuada del proceso, es decir, lo suficientemente pronto como para que sus comentarios puedan cambiar realmente el proyecto.
Comunicar los beneficios que importan a cada persona
A la dirección le interesan los beneficios financieros y normativos; todos los demás quieren ver cómo la tecnología tendrá un impacto positivo en su trabajo diario. (Así que dedique tiempo a elaborar un mensaje distinto para cada grupo de interesados. Por ejemplo, presente a los equipos de mantenimiento estudios de casos concretos sobre los fallos de los activos que el sistema está evitando en el centro piloto, en los que destaque la reducción del tiempo perdido, el trabajo repetitivo, las reparaciones de emergencia y otros quebraderos de cabeza habituales. A cada grupo que vaya a verse afectado por la implantación, proporciónele algo más que unos cuantos números duros y fríos en una hoja: cuénteles una historia con la que puedan relacionarse en su propio trabajo, para que puedan decir "oye, esto es algo que yo también quiero usar aquí, no algo que tendré que usar porque lo dice mi jefe".
"Cuando uno de nuestros clientes de aguas residuales empezó a utilizar nuestro sistema, se encontraba en una fase de transición en la que aún no podía priorizar una solución basándose en nuestras alertas. Así que enviaban a alguien al lugar todos los días para comprobar que las cosas no empeoraban.
Eso concretó el valor del sistema: si pueden confiar en sus alertas para priorizar el mantenimiento, nadie tendrá que pasar horas sin sentido viajando para comprobar las cosas por si acaso. No sólo esta persona en esta situación concreta, sino las decenas de miles de visitas de control que realizan cada año a las estaciones de bombeo.
Para el jefe de obra, el beneficio también estaba claro: si puede confiar en nuestras alertas, rara vez tendrá que sacar a su equipo de la cama por una emergencia a medianoche para poner en marcha un activo de sustitución. El dinero ahorrado es bueno, sí, pero para la gente que hace el trabajo, la reducción de molestias es cien veces más convincente".
Dejar que los equipos locales se sienten en el asiento del conductor
Durante un proyecto piloto, la resistencia del usuario final suele ser baja y el entusiasmo, alto. Es motivador sentirse parte de un equipo selecto en una misión especial que importa a los altos mandos. Pero nadie más se sentirá así una vez finalizado el proyecto piloto. Para el resto de la empresa, es probable que el uso de la nueva tecnología se sienta como un mandato de arriba.
El remedio consiste en animar a individuos y equipos a adaptar la solución a sus circunstancias particulares y hacerla suya. En Cómo ampliar un proyecto piloto con éxitoRon Ashkenas y Nadim Matta ofrecen varios ejemplos reales de organizaciones que han puesto a sus equipos locales al mando de la implantación en varios centros, con excelentes resultados. Si se da a los equipos locales verdadera autoridad para dirigir su propia implantación, se convierten de hecho en un proyecto piloto propio, con la motivación y el entusiasmo que ello conlleva. Así que dedique algún tiempo a planificar cómo delegará concretamente el control cuando llegue el momento.
Añada PERSONAS a su plan de ejecución
En el primer post de esta serieha reunido a un equipo básico y ha dado los primeros pasos para elaborar un plan de implantación flexible y resistente. Ahora ampliaremos ese plan para abordar el lado humano de la implantación.
Segundo asalto: añadir el elemento humano
- Identifique a cada una de las personas que se verán afectadas por el proyecto de MFC y recoja sus mayores preocupaciones, esperanzas y frustraciones en su trabajo cotidiano. Las encuestas, los grupos de discusión y las entrevistas individuales son herramientas útiles.
- Identifique entre 10 y 20 temas comunes entre esas preocupaciones, esperanzas y frustraciones. Utilizando la lista de resultados esperados de los pasos 3 y 4 de la entrada anterior, identifique cómo afectará cada resultado a cada tema. ¿Cómo resolverá el resultado X la preocupación Y? ¿Cómo nos acercará el resultado W al cambio esperado Z? Si hay temas importantes que no se abordan en uno de los resultados esperados, vea si hay alguna forma de adaptar la puesta en marcha para abordarlos. (No pasa nada si la respuesta es "no": hay cosas que no pueden solucionarse con tecnología). Si alguno de los temas está relacionado con el proceso, anótelo para volver a tratarlo mientras planifica cómo cambiarán los flujos de trabajo en el siguiente post.
- Agrupa a las personas de una forma que tenga sentido para tu organización: por equipo, por centro, etc. A partir de la información anterior, elabore un plan de comunicación personalizado para cada grupo. Cada plan debe incluir una visión de alto nivel de la situación futura, tras la implantación completa, que entusiasme a todos los miembros del grupo. También debe cubrir los detalles prácticos: qué resultados del proyecto piloto compartirá con ellos y con qué frecuencia, cómo pueden obtener más información y resolver sus dudas antes de la implantación, y cómo desempeñarán un papel activo en la planificación y ejecución de la implantación de forma que tenga sentido para su equipo. Los detalles de cada plan variarán en función de las esperanzas, preocupaciones y frustraciones que deba abordar.
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