Utilizados em grande escala, os sistemas orientados para a IA que monitorizam continuamente o estado das máquinas podem transformar a manutenção industrial - mas, como qualquer nova tecnologia, há obstáculos a ultrapassar antes de se poder aproveitar todo o seu valor. Em parte 1 deste guia em quatro partesabordámos a necessidade de planear a implementação em grande escala desde o início. Neste post, veremos como lidar com o desafio número um para implementar qualquer coisa nova em escala: conseguir a adesão de todos.
O sucesso de qualquer implementação de uma nova tecnologia depende da adesão do utilizador final. Isto é especialmente verdade na indústria, onde a introdução de novos sistemas irá perturbar uma complexa rede de procedimentos operacionais e interfaces em muitos departamentos críticos. A chave para conseguir a adesão de todos é falar com eles como parceiros no processo, na linguagem que lhes interessa, na fase certa do processo - o que é suficientemente cedo para que o seu feedback possa realmente alterar o projeto.
Comunicar os benefícios que interessam a cada pessoa
A administração preocupa-se com os benefícios financeiros e regulamentares; todos os outros querem ver como a tecnologia terá um impacto positivo no seu trabalho quotidiano. (É também por isso que os benefícios financeiros e regulamentares atraem a administração.) Por isso, dedique algum tempo a elaborar uma mensagem distinta para cada grupo de intervenientes. Por exemplo, apresente às equipas de manutenção estudos de caso concretos sobre as falhas de activos que o sistema está a evitar no local piloto, onde realça a redução do tempo perdido, do trabalho repetitivo, das reparações de emergência e de outras dores de cabeça comuns. Para todos os grupos que serão afectados pela implementação, dê-lhes mais do que apenas alguns números frios e concretos numa folha - conte-lhes uma história com a qual se possam relacionar no seu próprio trabalho, para que possam dizer "ei, isto é algo que eu também quero utilizar aqui, não algo que terei de utilizar porque o meu chefe o disse".
"Quando um dos nossos clientes de águas residuais começou a utilizar o nosso sistema, estava numa fase de transição em que ainda não podia dar prioridade a uma correção com base nos nossos alertas. Por isso, enviaram alguém ao local todos os dias para verificar se as coisas não estavam a piorar.
Isto tornou o valor do sistema muito concreto: se puderem confiar nos seus alertas para dar prioridade à manutenção, ninguém precisa de passar horas sem sentido a viajar para verificar as coisas por precaução. Não apenas este homem, nesta situação, mas as dezenas de milhares de visitas de controlo que fazem todos os anos às estações de bombagem.
Também para o gestor da obra, a vantagem é clara: se ele puder confiar nos nossos alertas, raramente terá de chamar a sua equipa da cama para uma emergência à meia-noite para colocar um ativo de substituição a funcionar. O dinheiro poupado é uma coisa boa, sim, mas para as pessoas que fazem o trabalho, a redução do incómodo é cem vezes mais convincente."
Deixar as equipas locais sentarem-se no lugar do condutor
Durante um projeto-piloto, a resistência do utilizador final é geralmente baixa e o entusiasmo é elevado. É motivador sentir que se faz parte de uma equipa selecionada numa missão especial que é importante para os chefes. Mas mais ninguém se sentirá assim quando o projeto-piloto terminar. Para o resto da empresa, é provável que a utilização da nova tecnologia seja sentida como uma ordem vinda de cima.
A solução consiste em incentivar os indivíduos e as equipas a adaptarem a solução às suas circunstâncias específicas e a tornarem-na sua. Em Como ampliar um projeto-piloto bem sucedidoRon Ashkenas e Nadim Matta apresentam vários exemplos reais de organizações que colocaram as suas equipas locais no lugar do condutor durante uma implementação em vários locais, com excelentes resultados. Se der às equipas locais verdadeira autoridade para conduzirem a sua própria implementação, elas tornam-se efetivamente num projeto-piloto próprio, com a motivação e o entusiasmo que daí advêm. Por isso, dedique algum tempo a planear como irá delegar o controlo de forma concreta quando chegar a altura.
Adicionar PESSOAS ao seu plano de implementação
Em a primeira publicação desta sérieNo primeiro dia, reuniu uma equipa central e deu os primeiros passos para a elaboração de um plano de implementação flexível e resistente. Agora, vamos expandir esse plano para abordar o lado humano da implementação.
Segunda ronda: adicionar o elemento humano
- Identifique cada pessoa que será afetada pelo projeto de MFC e recolha as suas maiores preocupações, esperanças e frustrações no seu trabalho diário. Inquéritos, grupos de discussão e entrevistas individuais são ferramentas úteis neste caso.
- Identifique 10-20 temas comuns entre essas preocupações, esperanças e frustrações. Utilizando a sua lista de resultados esperados das etapas 3 e 4 do post anterior, identifique como cada resultado afectará cada tema. Como é que o resultado X resolverá a preocupação Y? Como é que o resultado W nos aproximará da mudança esperada Z? Se houver algum tema importante que não seja abordado por um dos resultados esperados, veja se há alguma forma de adaptar a implementação para o abordar. (Não faz mal se a resposta for "não" - algumas coisas não podem ser resolvidas através da tecnologia). Se algum dos temas estiver relacionado com o processo, tome nota para o revisitar enquanto traça o mapa de como os fluxos de trabalho serão alterados na próxima publicação.
- Agrupe as pessoas de uma forma que faça sentido para a sua organização: por equipa, por local, etc. Utilizando a informação que elaborou acima, desenvolva um plano de comunicação personalizado para cada grupo. Cada plano deve incluir uma visão de alto nível do estado futuro, após a implementação completa, que entusiasme todos os elementos do grupo. Também deve abranger os pormenores práticos: quais os resultados da fase piloto que serão partilhados com eles e com que frequência, como podem obter mais informações e resolver problemas antes da implementação e como podem desempenhar um papel ativo no planeamento e implementação da implementação de formas que façam sentido para a sua equipa. Os pormenores de cada plano variam, dependendo das esperanças, preocupações e frustrações a que tem de dar resposta.
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