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Entrevista a un experto: Dirk-Jan Wienen habla del mantenimiento basado en la condición en la industria del agua

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Recientemente nos sentamos con Dirk-Jan Wienen, uno de nuestros directores de éxito de clientes, para conocer algunas de las mejores prácticas a seguir y los obstáculos a evitar para las empresas que buscan integrar la supervisión del estado de los activos basada en IA y la inteligencia energética en sus sistemas existentes. Dirk-Jan compartió su experiencia de trabajo con algunas de las mayores empresas de agua y aguas residuales del mundo para implementar el mantenimiento basado en la condición a escala.

Gracias por dedicarnos tu tiempo, Dirk-Jan. ¿Cuál es el consejo número uno que daría a las empresas que están empezando a explorar las tecnologías digitales actuales de monitorización de la condición?

Lo más importante que puede hacer es saber dónde quiere acabar. Si empiezas con el final en mente, te ahorrarás una frustración inmensa y tiempo perdido. Eso no quiere decir que no puedas llegar a él a menos que lo planifiques todo de antemano, pero así llegarás mucho más rápido y el resultado suele ser mucho mejor.

¿Puede darnos un ejemplo de lo que quiere decir?

Claro. Supongamos que uno de sus equipos de mantenimiento ha identificado un nuevo monitorización de la condición que quieren probar. Llevan toda la vida realizando inspecciones manuales con un sistema de vibración portátil y han llegado a la conclusión de que una versión automatizada con sensores inalámbricos instalados permanentemente les ahorraría muchísimo tiempo. Así que ponen en marcha un proyecto piloto con un sistema de vibración basado en IA que gestiona todos los análisis en su propia plataforma y envía alertas cuando detecta un problema en desarrollo. Como se trata de un proyecto piloto, sólo lo están probando para ver cómo funciona, así que lo instalan en unos diez activos críticos. Termina la prueba, el sistema funciona de maravilla, han podido abandonar totalmente las visitas rutinarias programadas a esas diez máquinas. Se ahorra mucho tiempo. Así que extienden el sistema a todos sus activos, quizá quinientos equipos diferentes. Y de repente se ven inundados de notificaciones. No pensaron en cómo escalar el sistema, y ahora el cuello de botella es que sólo asignaron a un ingeniero para procesar y priorizar las alertas. Así que las máquinas siguen fallando inesperadamente, a pesar de que el sistema de monitorización de estado funciona a la perfección. Si hubieran tenido en cuenta desde el principio cómo sería la implantación a gran escala, habrían podido planificar la carga de trabajo.



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¿Con qué otros escollos ha visto tropezar a las empresas?

Olvidarse de considerar cómo los resultados previstos se solapan y repercuten en resultados e incentivos empresariales más amplios. Los proyectos piloto de monitorización de la condición suelen centrarse en mejorar la estrategia de mantenimiento de la empresa, prevenir fallos y eliminar las inspecciones rutinarias. Pero también hay que tener en cuenta qué otros procesos se llevan a cabo en la organización que afectan o se cruzan con los procesos de mantenimiento basado en el estado en determinados momentos. No sólo las limitaciones internas, sino también las externas. Por ejemplo, Ofwat, el organismo regulador de los servicios de agua en el Reino Unido, trabaja con un marco regulador en el que las empresas son recompensadas o penalizadas en función de sus gastos a lo largo del año frente a la mejora de los resultados que muestran. Sin embargo, los gastos operativos adicionales tienen un impacto negativo en la puntuación de una empresa de servicios públicos en comparación con los gastos de capital adicionales, por lo que las empresas de agua prefieren las soluciones de gastos de capital. Esto incentiva a las empresas de agua a utilizar sus activos hasta que fallen, porque el coste de reparar proactivamente una bomba basándose en una alerta CBM procede de OPEX, mientras que sustituir una bomba que ha muerto procede de CAPEX. Si no se aborda este incentivo erróneo, se perderá gran parte del valor de la nueva tecnología de monitorización de estado y nunca se podrá adoptar realmente una estrategia de mantenimiento proactiva basada en el estado.

Lo mismo ocurre con los sistemas digitales de inteligencia energética. Por ejemplo, las compañías de agua del Reino Unido operan de una manera que hace que para ellas sea mucho más importante mantener sus activos en funcionamiento que hacer que funcionen de la manera más eficiente posible. En nuestros clientes de agua del Reino Unido, vemos habitualmente bombas que son tremendamente ineficientes, en las que podrían ahorrar literalmente seis cifras al año optimizando el funcionamiento de las bombas o incluso sustituyéndolas por una versión más eficiente. Pero el equipo que cosecharía los beneficios de una bomba que funcionara de forma más saludable y eficiente a largo plazo no es el que realmente se encarga de realizar los cambios necesarios para obtener esos resultados. Y a esos equipos sólo se les juzga por si sus bombas están haciendo lo que se supone que deben hacer; que lo estén haciendo bien o mal no importa. Saben que lo que hacen actualmente es mantener las bombas en funcionamiento y, para ellos, los cambios operativos no son más que un riesgo.

¿Cómo pueden las empresas evitar este escollo?

Tienen que ser conscientes de que si realmente quieren maximizar los beneficios que (por ejemplo) pueden aportarles sus equipos de optimización energética, tienen que darles el mandato de hacer ciertos cambios y, como empresa, aceptar el riesgo. Tiene que haber alguien más arriba en la organización que asuma la responsabilidad del riesgo de que, cuando se hacen estos cambios para optimizar las bombas, nunca se puede descartar una interrupción temporal de las operaciones. Así que mi consejo práctico sería encontrar a la persona de mayor rango posible y entusiasmarla con el proyecto.

¿De qué otras formas pueden ampliar su campo de acción las empresas?

Es importante asegurarse de que el nuevo sistema CBM funciona con todas las herramientas utilizadas por todos los equipos que intervienen en los procesos pertinentes. Hay que implicar a todas estas personas en el proceso de cambio. No de la misma forma que con los equipos de mantenimiento, que trabajarán mucho más directamente con el nuevo sistema, por supuesto, pero, por ejemplo, los equipos que planifican los ciclos de sustitución de activos deben saber que existe una herramienta CBM en algún lugar que puede ayudarles a planificar mejor su propio trabajo, como aportación adicional. Del mismo modo, los equipos que trabajan en su plan de respuesta a la sequía (si suministra agua potable) deben estar incluidos, porque saben mejor que nadie qué riesgos deben gestionarse para evitar interrupciones del suministro cuando cada gota de agua se ha convertido en esencial.

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Si realmente se empieza a pensar en el futuro, la aplicación de la CBM a gran escala también abre nuevas oportunidades. Si se encuentra en una situación en la que, en un momento dado, conoce el estado de cada uno de sus activos y sabe que la calidad de esos datos es lo suficientemente buena como para confiar en ellos y operar sobre esa base, entonces puede empezar a plantearse cosas como la integración de la herramienta CBM con sus sistemas de control. Por ejemplo, cada vez que el sistema de monitorización de estado emite una alerta roja sobre una bomba, ésta se desprioriza automáticamente en el ciclo de trabajo para asegurarse de que no se avería por completo por seguir funcionando en este estado de grave degradación. Así tendrá más tiempo para organizar una sustitución preventiva. Pero ese nivel de integración con sus otros sistemas requiere que empiece a hablar con los equipos encargados de la automatización de procesos y la seguridad informática.

Ha hablado de acompañar a la gente en el viaje del cambio. Podría explicarnos algo más al respecto?

En realidad es muy sencillo: se reduce al hecho de que todo el mundo quiere que su trabajo sea gratificante. Así que lo único que tienes que hacer, en el fondo, es explicar a la gente cómo este cambio mejorará su trabajo diario.

Un error que pueden cometer las empresas es centrarse exclusivamente en cosas que sólo son motivadoras para la dirección. Ahorro de dinero, alto rendimiento de la inversión, menos horas de inactividad, etc. Estas cosas motivan a los directivos porque son su trabajo diario. Estas cosas motivan a los directivos porque son su trabajo diario. Pero los números abstractos tienen muy poco que ver con el trabajo diario de la mayoría de la gente. Así que hay que hacer el esfuerzo de ver el trabajo de la gente a través de sus propios ojos, y hablar con ellos sobre sus frustraciones y lo que les gustaría cambiar.

Por ejemplo, cuando uno de nuestros clientes de aguas residuales empezó a utilizar nuestro sistema, se encontraba en una fase de transición en la que aún no podía priorizar una solución basándose en nuestras alertas. Así que enviaban a alguien al lugar todos los días para comprobar que las cosas no empeoraban. Eso concretó el valor del sistema: si pueden confiar en sus alertas para priorizar el mantenimiento, nadie tendrá que pasar horas sin sentido viajando para comprobar las cosas por si acaso. No sólo esta persona en esta situación concreta, sino las decenas de miles de visitas de inspección que realizan cada año a las estaciones de bombeo. Para el director de la obra, el beneficio también estaba claro: si puede confiar en nuestras alertas, rara vez tendrá que llamar a su equipo para una emergencia a medianoche para poner en marcha un activo de sustitución. El dinero ahorrado es bueno, sí, pero para la gente que hace el trabajo, la reducción de molestias es cien veces más convincente.

¿Qué consejo daría a las empresas que evalúan nuevas tecnologías de CBM?

En primer lugar, hay que entender que no existe una solución de monitorización del estado que sirva para todo. En un proyecto piloto es fácil centrarse en la tecnología que se está probando, pero se necesitan varios sistemas complementarios para detectar todo y realizar una CBM realmente completa.

Por ello, debe elegir sistemas de CBM que se integren con sus sistemas actuales. No se puede obligar a toda la organización a empezar a utilizar cinco cuadros de mando distintos además del que ya conocen. Uno de nuestros clientes empezó a pensar en el diseño de las notificaciones de Condition Monitoring desde el principio. Tienen cientos de centros y cada equipo tiene flujos de trabajo localizados para introducir y extraer datos del sistema central de la empresa. El equipo de innovación corporativa de la sede central sabía que la nueva tecnología de monitorización de estado iba a tener que integrarse en ese sistema central existente, no imponer el uso de su propio cuadro de mandos independiente. Tomaron ese requisito como filtro a la hora de considerar qué proveedor tecnológico elegir para el piloto.

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Ten siempre en cuenta al proveedor que está detrás de la tecnología. Si intentan convencerle de que son la única solución que necesita, aléjese. Lo ideal es que el proveedor tenga un historial de implantaciones con éxito en su sector. Un proveedor con experiencia puede ofrecerle una orientación útil. Esta es una de las cosas que más me gustan de mi trabajo como gestor de éxito de clientes. Las empresas de un sector determinado comparten un conjunto de problemas específicos que necesitan resolver, lo que significa que se inclinan por prácticas recomendadas similares, tipos de activos similares, etc. Llevamos haciendo esto el tiempo suficiente como para saber a qué escollos suelen enfrentarse. No vamos a entrar a explicar los procesos de mantenimiento de aguas residuales a alguien que trabaje en mantenimiento de aguas residuales, pero si sabemos que el jefe de proyecto de la empresa de aguas A ha trabajado en una implantación de CBM realmente buena, cuando el jefe de proyecto de la empresa de aguas B esté buscando la mejor forma de avanzar, podemos ponerles en contacto directamente. Nuestra experiencia nos ayuda a servir de enlace para que todo el sector avance.

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