Entrevista com o especialista: Dirk-Jan Wienen fala sobre a manutenção baseada nas condições no sector da água

Recentemente, sentámo-nos com Dirk-Jan Wienen, um dos nossos gestores de sucesso do cliente, para aprender algumas das melhores práticas a seguir e obstáculos a evitar para as empresas que procuram integrar a monitorização da saúde dos activos baseada em IA e a inteligência energética nos seus sistemas existentes. Dirk-Jan partilhou a sua experiência de trabalho com algumas das maiores empresas de água e águas residuais do mundo para implementar a manutenção baseada em condições em escala.

Obrigado por ter tirado algum tempo para conversar connosco, Dirk-Jan! Qual é o conselho número um que daria às empresas que estão a começar a explorar as actuais tecnologias digitais de monitorização de condições?

A coisa mais importante que pode fazer é saber onde quer chegar. Poupar-lhe-á imensa frustração e tempo perdido se começar com o fim em mente. Isto não quer dizer que não consiga lá chegar se não planear tudo com antecedência, mas chega lá muito mais depressa e o resultado é geralmente muito melhor.

Pode dar-nos um exemplo do que está a dizer?

Suponhamos que uma das suas equipas de manutenção identificou um novo monitorização do estado sistema que querem experimentar. Têm vindo a utilizar inspecções manuais com sensores de vibração portáteis desde sempre e concluíram que uma versão automatizada com sensores sem fios instalados permanentemente lhes pouparia imenso tempo. Assim, iniciam um projeto-piloto com um sistema de vibração baseado em IA que trata de toda a análise na sua própria plataforma e envia alertas quando detecta um problema em desenvolvimento. Uma vez que se trata de um projeto-piloto, estão apenas a testar o sistema para ver como funciona, pelo que o instalam em cerca de dez activos críticos. O teste terminou, o sistema funcionou muito bem, e eles puderam abandonar totalmente as visitas de rotina programadas a essas dez máquinas. Poupou imenso tempo. Então, implementam o sistema em todos os seus activos, talvez quinhentas peças de equipamento diferentes. E de repente estão a afogar-se em notificações. Não pensaram na forma como o sistema seria escalonado e agora o problema é que só atribuíram um engenheiro para processar e dar prioridade aos alertas. Assim, as máquinas continuam a falhar inesperadamente, apesar de o sistema de monitorização de condições estar a funcionar perfeitamente. Se eles tivessem considerado como seria a implementação em grande escala desde o início, teriam sido capazes de planear a carga de trabalho.

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Quais são outros obstáculos que já viu as empresas tropeçarem?

Esquecer-se de considerar a forma como os resultados pretendidos se sobrepõem e têm impacto em resultados e incentivos comerciais mais alargados. Os projectos-piloto de monitorização da condição centram-se geralmente na melhoria da estratégia de manutenção da empresa, na prevenção de falhas e na eliminação das inspecções de rotina. Mas também tem de considerar que outros processos tem em curso na sua organização que tocam ou intersectam os seus processos de manutenção baseados no estado em determinados momentos. Não apenas as restrições internas, mas também as externas. Por exemplo, a Ofwat, a entidade reguladora dos serviços de abastecimento de água no Reino Unido, trabalha com um quadro regulamentar em que as empresas são recompensadas ou penalizadas com base nas suas despesas ao longo do ano versus quaisquer resultados melhorados que estejam a mostrar. No entanto, o OPEX adicional tem um impacto negativo na pontuação de uma empresa de serviços públicos em comparação com o CAPEX adicional, o que faz com que as empresas de água prefiram soluções CAPEX. Isso incentiva as empresas de água a gerir os seus activos até à falha, porque o custo de reparar proactivamente uma bomba com base num alerta de CBM vem do OPEX, enquanto que a substituição de uma bomba que morreu vem do CAPEX. Se não resolver este incentivo errado, perderá muito do valor da nova tecnologia de monitorização de condições e nunca conseguirá verdadeiramente adotar uma estratégia de manutenção proactiva e baseada nas condições.

O mesmo se aplica aos sistemas digitais de inteligência energética. Por exemplo, as empresas de água do Reino Unido operam de uma forma que faz com que seja muito mais importante para elas manter os seus activos a funcionar do que tê-los a funcionar da forma mais eficiente possível. Nos nossos clientes do sector da água do Reino Unido, vemos habitualmente bombas extremamente ineficientes, onde poderiam poupar literalmente seis dígitos por ano se optimizassem o modo de funcionamento das bombas ou mesmo se as substituíssem por uma versão mais eficiente. Mas a equipa que colheria os benefícios de uma bomba que funciona de forma mais saudável e eficiente a longo prazo não é a equipa que está realmente encarregada de fazer as alterações necessárias para obter esses resultados. E essas equipas só são avaliadas quanto ao facto de as suas bombas estarem a fazer o que é suposto estarem a fazer - não importa se o estão a fazer bem ou mal. Elas sabem que o que estão a fazer atualmente é manter as bombas a funcionar e, para elas, as alterações operacionais não passam de um risco.

Como é que as empresas podem evitar esta armadilha?

Têm de estar conscientes de que, se querem realmente maximizar os benefícios que (por exemplo) as suas equipas de otimização energética lhes podem trazer, então têm de lhes dar o mandato para fazerem determinadas alterações e, como empresa, aceitar o risco. Tem de haver alguém mais alto na organização que assuma a responsabilidade pelo risco de que, quando se fazem estas alterações para otimizar as bombas, nunca se pode excluir uma interrupção temporária das operações. Por isso, a minha dica prática seria encontrar a pessoa mais alta que puder e entusiasmá-la com o projeto.

Quais são as outras formas de as empresas alargarem o seu âmbito?

É importante garantir que o novo sistema de gestão da confiança possa funcionar com todas as ferramentas utilizadas por todas as equipas envolvidas nos processos relevantes. É necessário envolver todas estas pessoas na viagem de mudança que está a fazer. Não da mesma forma que as equipas de manutenção, que trabalharão muito mais diretamente com o novo sistema, mas, por exemplo, as equipas que planeiam os ciclos de substituição de activos têm de estar cientes de que existe uma ferramenta de gestão do ciclo de vida que pode muito bem ajudá-las a planear melhor o seu próprio trabalho, como contributo adicional. Da mesma forma, as equipas que trabalham no seu plano de resposta à seca (se fornecer água potável) precisam de ser incluídas, porque sabem melhor do que ninguém quais os riscos que precisam de ser geridos para evitar interrupções no fornecimento quando cada gota de água se torna essencial.

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Se começarmos realmente a pensar no futuro, a implementação da CBM à escala também abre novas oportunidades. Se estiver numa situação em que, a qualquer momento, conhece o estado de cada um dos seus activos e sabe que a qualidade dos dados de estado é suficientemente boa para confiar e operar nessa base, então pode começar a considerar coisas como a integração da ferramenta de CBM com os seus sistemas de controlo. Por exemplo, sempre que o sistema de monitorização do estado envia um alerta vermelho sobre uma bomba, esta é automaticamente despriorizada no ciclo de funcionamento para garantir que não se avaria completamente por continuar a funcionar neste estado gravemente degradado. Isso dar-lhe-á mais tempo para organizar uma substituição preventiva. Mas esse nível de integração com os seus outros sistemas exige que comece a falar com as equipas responsáveis pela automatização dos processos e pela segurança informática.

Falou de trazer as pessoas consigo na viagem da mudança. Pode falar um pouco mais sobre isso?

Na verdade, é muito simples: resume-se ao facto de todos quererem que o seu trabalho seja gratificante. Por isso, tudo o que tem de fazer, no fundo, é dizer às pessoas como é que esta mudança vai melhorar o seu trabalho quotidiano.

Um erro que as empresas podem cometer é concentrarem-se exclusivamente em aspectos que apenas motivam a gestão. Dinheiro poupado, ROI elevado, menos horas de inatividade, etc. Estas coisas são motivadoras para a direção porque são o seu trabalho diário! Mas os números abstractos têm muito pouco a ver com o trabalho diário da maioria das pessoas. Por isso, é preciso fazer um esforço para ver o trabalho das pessoas através dos seus próprios olhos e falar com elas sobre as suas frustrações e o que gostariam de mudar.

Por exemplo, quando um dos nossos clientes de águas residuais começou a utilizar o nosso sistema, estava numa fase de transição em que ainda não podia dar prioridade a uma correção com base nos nossos alertas. Assim, enviaram alguém ao local todos os dias para verificar se as coisas não estavam a piorar. Isso tornou o valor do sistema muito concreto: se eles podem confiar nos alertas para dar prioridade à manutenção, então ninguém precisa de passar horas sem sentido a viajar para verificar as coisas por precaução. Não apenas este indivíduo nesta situação, mas as dezenas de milhares de visitas de controlo que fazem todos os anos às estações de bombagem. Também para o gestor da obra, a vantagem é clara: se puder confiar nos nossos alertas, raramente terá de chamar a sua equipa da cama para uma emergência à meia-noite para colocar um ativo de substituição em funcionamento. O dinheiro poupado é uma coisa boa, sim, mas para as pessoas que fazem o trabalho, a redução do incómodo é cem vezes mais atraente.

Que conselhos tem para dar às empresas quando estão a avaliar novas tecnologias de CBM?

Em primeiro lugar, compreenda que não existe uma solução de monitorização de condições abrangente. Num projeto-piloto, é fácil concentrar-se na tecnologia que está a ser testada, mas são necessários vários sistemas complementares para detetar tudo e fazer um CBM realmente completo.

Por isso, é necessário escolher sistemas de gestão da confiança que se integrem nos sistemas existentes. Não se pode forçar toda a organização a começar a utilizar cinco painéis de controlo separados, para além daquele com que já estão familiarizados. Um dos nossos clientes começou a pensar no design das notificações de monitorização de condições desde o início. A empresa tem centenas de locais e cada equipa tem fluxos de trabalho localizados para obter dados dentro e fora do sistema central da empresa. A equipa de inovação corporativa na sede sabia que a nova tecnologia de monitorização de condições teria de se integrar nesse sistema central existente, não impondo a utilização do seu próprio painel de controlo autónomo. Tomaram este requisito como um filtro quando consideraram qual o fornecedor de tecnologia a escolher para o projeto-piloto.

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Tenha sempre em conta o fornecedor por detrás da tecnologia. Se tentarem convencê-lo de que são a única solução de que necessita, afaste-se. O ideal é ter um fornecedor com um historial de implementações bem sucedidas no seu sector. Um fornecedor experiente pode fornecer-lhe orientações úteis. Esta é, de facto, uma das coisas que mais gosto no meu trabalho como gestor de sucesso do cliente. As empresas de um determinado sector partilham um conjunto de problemas específicos da indústria que precisam de resolver, o que significa que gravitam em torno de melhores práticas semelhantes, tipos de activos semelhantes e assim por diante. Já o fazemos há tempo suficiente para saber quais os obstáculos que tendem a enfrentar. Não vamos chegar e explicar os processos de manutenção de águas residuais a alguém que trabalhe na manutenção de águas residuais, mas se soubermos que o gestor de projectos da empresa de água A trabalhou numa implementação de CBM realmente boa, então quando o gestor de projectos da empresa de água B estiver à procura da melhor forma de avançar, podemos pô-los em contacto direto um com o outro. A nossa experiência ajuda-nos a atuar como um elo de ligação para fazer avançar todo o sector.